中小企业如何推进六西格玛管理

中小企业如何推进六西格玛管理？

        要回答这个问题，我们先简单扼要了解一下中小型企业的特点，中小型企业自身很显著的特点就是企业经营决策权比较集中，产品种类往往小而专或者小而精，管理人员和操作人员差距很大，也就是比较缺乏蓝领技术工人，还有就是管理方式上的薄弱点比较多。产品质量水平波动大，流程不够稳健，很多企业没有企治，而是人治。对于我们的中小型企业如何来保持内部的持续改进，稳步而有效的降低我们的生产制造成本，加快我们整个供应链，包括部分企业已经提出在现有基础上尽快实现二次创业。六西格管理方式提供了一个很好的模式，我们要树立持续改进的意识。要知道每一个企业都有改善的空间，世界上并不存在完美的企业。要知道任何一个变革管理的导入都不是一朝一夕就可以一蹴而就的，不要指望通过导入六西格玛就能给企业在短期有一个质变，尤其在导入期（开始的第一年），一定要结合自己的企业的特点，循序渐进式的系统的推广六西格玛。在这里笔者结合自己的经验探讨一下中小型企业如何进行六西格玛管理的导入。

首先，对自己的企业做一个诊断。也就是我的企业处于什么样的水平？特别是针对一些小型企业，有没有流程的初步建立？质量体系有没有建立？各个工序有没有相应的岗位说明，有没有相应的人员岗位培训等等，如果连这些环节还没建立，不建议导入六西格玛管理。此外，需要对自己的企业的营运情况做一个综合诊断。笔者这里推荐RPA（Rapid Plant Assessment）也就是工厂快速诊断法。在这个过程中，我们企业一般可以通过一些咨询公司进行评估，为了公正和客观，建议选择两家具有资格的咨询公司进行评估，然后综合比较。在这个基础上，还要就每一个BU（Business Unit）业务单元的情况进行综合评估，这个业务单元供应链的情况如何，部门与部门之间的协调如何？如果是ERP系统，目前运行如何？还有回答诸如整体员工素质如何，企业文化是什么？等等一系列关键问题，然后根据诊断的结果做一个比较详细的综合诊断报告。

其次，公司董事会或者管理层要就评估结果进行决策，和咨询公司一起寻找六西格玛管理的切入点。公司也需成立相应的六西格玛推广组织，一般建议由公司的副总带头，设立六西格玛项目经理，并邀请财务部门相关人员参与。针对中小型企业的特点，不建议外聘黑带大师或者导入初期就设立全职黑带。

第三，六西格玛战略的制定，也就是我们想通过六西格玛达到什么样的年度目标？要评测是不是年度目标是否是可测量的数字化目标。目前比较通用的办法是通过SWOT分析法加上平衡记分卡将自己的业务目标和六西格玛整合起来。在六西格玛战略中要包括人员的选定，推广计划的制定，以及和公司财务部门共同制定预期ROI（Return of investment）投资回报率等等，还有一系列六西格玛管理制度的建立，包括人事制度的建立等等。


第四，人员的选定，前面已经提及六西格玛的Champion(倡导者)由副总担任，然后我们需要和财务部门沟通来任命谁来负责六西格玛项目的财务评审。在这个基础上还要选定合适的人来担任六西格玛项目经理。合适的六西格玛项目经理对企业导入六西格管理方式是否成功至关重要。合适的人选应该是拥有技术背景的管理人员，善于与人沟通，善于学习新的知识，勇于挑战，拥有项目管理经验资深人员，尤其是对中小型企业，因为中小型企业往往缺乏强有力的管理机制，而更多的根据管理人员的自身的魅力。除此之外，还有绿带的选定，在导入阶段的绿带必须是主管级的甚至是经理级的人员，不建议一开始就以从工程师级别开始。并且也不建议遍地开花式的每一个部门必须出一个人去培训等等，否则往往会遭遇极大的阻力。所以笔者建议500人以下的中小型企业，以开始阶段培训5名优秀合格绿带作为目标比较合适，六西格玛项目经理最好出现在首批精英绿带培训中。他们应该是精益绿带，应该是种子，应该有能力成为公司以后的全职黑带，也是公司以后管理人员的后背力量。与此同时，绿带候选人的服务承诺也是中小型企业需要考量的，在选择合适的绿带人选的时候，要将人事部门参与进来，制定合理的职业发展计划，必要情况下要签署培训协议服务承诺。这样就避免出现培训完，或者项目昨晚绿带就流失的情况。

第五， 选择合适的咨询公司。一定要慎重选择合适的咨询公司，选择一个好的合作伙伴对六西格玛导入至关重要，因为这不仅关系到首批精英绿带的培训质量，还对后期的改善项目的辅导起到绝对性作用。中小型企业要根据自己企业的文化和预算选择合适的咨询公司。

第六，首期重点试点项目的选定。中小型企业最好从局部试点开始，寻找突破口。六西格玛是强项目管理方式，特别是在导入初期，重点试点项目的选定最后续的推广工作起到至关重要。我们同时也知道六西格玛管理方式也是一种变革管理，在它的推广中，必然会遇到来自不同阶层的阻力和声音。作为推广者，必须清楚认识到这是推广过程中必须经过的阶段，必须确保重点试点项目的成功来对我们的推广起到推波助澜的作用。所以对首期重点项目的选定要慎之又慎，要做项目可行性分析，风险分析，并分配到合适的人选。在这个基础上，我们还必须清楚的认识要注重项目本身的质量而不是数量。



第七，项目管理和跟踪。当项目启动后要设定项目时间和规划，制定定期的检查点，并跟踪。坚决不允许放鸭式的管理，让绿带去单枪匹马的做项目，这是很多中小型企业推广六西格玛管理中的弊病。作为倡导者和六西格玛项目经理必须定期检查项目进展，以两周一次为佳，同时邀请咨询公司对项目进行技术辅导

第八，项目评审阶段。我们首先要纠正一个误区，那就是项目评审不光光是财务收益的确认。很多企业对六西格玛项目的评审仅仅停留在这个项目节省了多少钱，这是不全面的。我们要评审这个项目达到了预期目标没有？有没有超出项目周期？作为项目领导有没有进行有效的风险管理，时间管理，以及项目成员的合理分配？需知，很多绿带，黑带最后都是我们企业管理人员的后备力量，一定要多多培养绿带，黑带的综合素质，即一些软性技巧的提升上，而不是仅仅停留在用了多少六西格玛工具的基础上。当然在这个阶段，企业要设定符合自己企业情况的项目评审表来对项目进行审核。

第九，汇总总结，经验分享。然后要将成功的项目进行汇总整理，进行知识管理，并分享，树立典型。也要对一些不是很成功的项目进行总结，并分析得失。

第十，年度审核。当我们的企业导入六西格玛一年后，一定要对导入前和导入后的一些关键指标（KPI）进行比较，看看是否有真的改善，有没有达到年度的战略目标，如果没有达到，什么原因导致的？接下来的一年怎么做？包括在导入期后，如何企业加速期的六西格玛战略。

总之， 笔者以为中小企业推广六西格玛与大企业最大的不同点就在于：
1）
必须以点为单位开始，逐渐展开；
2）
提倡精英绿带或者黑带，不追求绿带，黑带人数的单纯累计；
3）
在初期关键项目成功后，项目的选择就不必拘泥于固定的形式，比如生产部遇到一个问题，一直没有好的方法，就可以马上成立六西格玛项目小组。
4）
项目周期短；项目周期可以是3个月，甚至2个月。
5）
选择合适的项目阶段性工具。有些小项目就不需要DOE，ANOVA等工具，与此同时，有些项目还引入了精益的概念和工具，如VSM等。
6）
项目的成功与否不会象大企业比较重视项目的财务收益，而是看是否有显著改进。


        最后，笔者还想说明的是，中小型企业本身也有各自不同的类型。有些是传统制造型的，有一些是服务型为主的，有一些是研发为主的。那么这些企业在导入六西格玛管理的时候一定要因地制宜的选择合适的方式。不能简单的拿来就用，需知简单的拷贝不能马上就很简单的带来成功。让人欣慰的是，六西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血。比如研发型为主的中小型企业，可以在关键项目导入针对产品或服务开发的六西格玛设计(DFSS)路线图。这样就应该更加关注质量功能展开(QFD)、失败模型和效果分析(FMEA)、试验设计(DOE)，可靠性分析（Reliability analysis）等相关工具。这些工具不能科学地产生新的方法，但是可以提供减少技术开发中失败机会的有用信息。
        综上所述，六西格玛管理并不是高高在上，高不可攀。它具有很强的务实性，并整合了大量的质量改善工具和统计工具来帮助我们的业务流程改进。它强调基于数字的决策，而不是拍脑袋式的决策。它强调由上至下的跨部门的合作，这对提高部门之间的合作也非常有效。而我们的中小型企业只要合理的制定适合自己的六西格玛战略，并有效的管理和强有力的执行力，我们有理由相信六西格玛也会在中小型企业获得成功。