如何重新认识效率

发布日期：1905-06-22 来源：

如何重新认识效率

效率提高了，怎么没赚钱呢

——假效率与真效率

要创造更多的利润，除了彻底地消除前述的七种浪费之外，就是要提高效率。一般而言，所谓效率，就是指在同样的时间内，若产出量越多，效率越高。就理论而言，这样的效率指标，当然是越高越好，

而且这样的观念，已被每一个人所接受而被视为理所当然的事情，但现实情况往往相反：我们常常会发现，效率提高了，但是企业利润不但没有增加，反而亏损了。这到底是什么原因呢？

说穿了，就是对效率的意义并没有真正地掌握住。许多公司所谓提高的效率，以丰田生产系统的眼光来看，是属于假效率。

比方说，市场上对某一个产品的需要量一天是100 个，原来的生产方式需要10 个人，

才能生产出100 个产品。现在经过一番改良，使得同样的10 个人一天可以生产出125 个，就效率而言提升了25%。相信每一个人都会很高兴地接受这样的改善成果。可果为什么丰田生产系统将这种效率称之—为假效率呢？

如果真正认识了丰田生产系统的浪费含义，尤其是库存及生产过多（早）的浪费观念的话，就能立即明了造成假效率的关键在于忽略了市场的需求量。如果一天需求数量只是100 个，现在同样的人员能够做出125 个，也就是多做出了25 个。这25 个产品没有卖出去，不但毫无利润收入，又须暂时摆放在仓库内等待卖出。由此所衍生的额外仓储管理成本啬，以及可能的过时折价损失，更是一般人所没注意到的地方。

因此，这样的假效率提高，导致非但利润没有增加，反而使成本增加。

什么才是丰田生产系统的真效率呢？以同样的例子来说，首先要把握住一天的需求量是100 个，如果能从10 个人减少到8 个人来生产同样的100 个产品，就效率而言当然也是提高了，更重要的是没有库存品，这就是所谓真效率。

因此，丰田生产系统的改善是建立在市场每日的需求数的基础上，以最少的人员来生产出需要的量，也就是所谓少人化的意义，是非定员制的需求，就不能以传统的一个作业员固定操作一种工作站的方式来工和，而必须朝向一个作业员具备同时操作数种工作站技能的所谓多能工的作业方式来工作才行。

简单而言，假效率是指固定的人员做出更多产品的方式。真效率是指以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式，企业要获取更多的利润，就必须朝真效率努力，而不是提高假效率。

每个人做得越多越好吗

——个别效率与全体效率

从原材料或零件开始到一个产品的形成，必须经过一连串不同的制造程序、机器设备以及工作方法。由于早期的工业发展是由手工作业开始，产品的品质及效率，大都受到作业员手艺好坏的影响，因此人们普遍认为反复做同一件工作，会使作业员的效率提高。

所以许多2Eco工厂仍然坚持这样的做法：将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业员公从事其中的一项；同进为了激励效率，又设定了各种激励奖金，这种以个别作业员的效率作为对象的奖励，称之为奖励个别效率。

长久以来，我们普遍追求个别效率，认为个别效率理所当然能给公司带来利益。然而，事实上又不尽然。假设，某一条生产线有四个制程，由四位作业员每人负责一制程。制程一刚好达到标准的效率，每小时做出100 个，可获得标准产量奖金；制程二作业员速度很快，每小时做出125 个，可获得超产量奖金25%；制程三速度较慢，仅能做出90 个，不能获得奖金；制程四速度也正达到标准100 个，也可获得标准奖金，所以，理论上有三个制程做得不错，公司也发出了额外的奖金，但是整条生产线却因为受到瓶颈制程三的影响，仅能做出90 个，所以就整体而言，生产速度仅为90 个，其他的制程仅是做出一些堆积在生产线上的在制品，造成库存的浪费，同进又隐藏了生产不平衡的问题，不但不能获利，反而又浪费了成本。

生产的活动既然是要经过许多的制程来完成的，那么效率追求的重点，就应当是完整的生产整体效率。也就是要看最后的完成品的量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量，即所谓劳动生产率的意义。这才是所谓整体效率。这好像是我们孩提时代的游戏中有一项蜈蚣竞走的比赛，如果每一个人都进追求个人最快的速度，那么整个队伍必定因步伐不一致而跌倒。反之，如果大家能配合一定的节拍、时间、步伐一致，必定会走得很顺畅。那一对的动作步伐越一致，就越有机会胜出。

生产的活动也必须要有一个类似蜈蚣竞走的节拍时间来指挥不同制程的速度，是每一个制程的生产每一个单位产品的时间都能一致话，此一节拍时间，在丰田生产系统的术语中就称之为“产距时间”。产距时间的算法，在往后的篇幅中会作详细的介绍。尽管我们能够定出生产所需要的节拍时间，但是在生产时，由于作业员个人的速度存在差异，所以每一个人的速度能够完全一致的机会是很少的。为了弥补这种差异，就必须是前后制程的作业员能够互相帮忙。

但是，当我们看到生产的现场时，常常会发现由于工厂多采用“水平式生产布置”，即将

相同的机器设备集中在同一个区域，或者是“离岛式布置”。或者在输送带的装配作业中，相邻的作业员之间摆放了很多零部件，使作业员之间的距离拉长了，因此员工之间即使有心相互帮忙，也不可能做到。

公司内部经常会听到这样的抱怨，责备员工个人主义太浓，缺乏团队精神。可回头看看，我们在现场奖励个别效率，不就是在奖励个人主义吗？作为员工是无辜的，要使作业员之间有团队精神，能够相互协助，管理者就必须改变效率衡量的对象，即从个人转向全体。

同时也要创造出使作业员能够相互协助的生产环境。要打破现在的水平式生产线布置，依制程顺序重新摆放设备，采用“流线化生产方式”。

有关流线化生产方式的设计布置方式将在后续的丰田生产系统的技法篇中详细介绍。

要动则动，该停则停

------稼动率与可动率

稼动率是用来表示机器设备运用效果的指标。传统的定义大都是以该设备一天的实际生产能量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。基于这样的想法，人们普遍认为稼动率要100%才是最好。尤其是当__________设备的产能很大，设备的价格高昂的时候。更会有这样的想法，总认为设备停顿下来没有生产就是一种损失，最好能24 小时不间断的生产。

想想看，这样的想法对吗?有利吗？就让我们看一则故事吧！

阿聪是个很聪明的人，有天患了感冒到药房买一瓶100 粒的感冒药，要1000 元，平均每一粒要10 元。若是零买一粒择要20元。药品的有效期是三个月，逾期则失效。阿聪认为感冒是经常会发生的，所以就买了一瓶，吃了两天，共12 粒之后就好了。其余的88 粒感冒药就摆放着等以后用。只是此后的三个月里，阿聪总是好好的，没再感冒，等下次再感冒时，已是四个月以后的事了，先前的感冒药失效了，只好丢弃，重新再买。只是这一回阿聪改变了主意，仅卖6 粒，吃完再买。

丰田生产系统的思想中，最重要的就是仅生产能卖得出去的数量，不做过早的库存生产。所以，在丰田生产系统中虽然也使用稼动率，但其意义是不同的。丰田生产系统的稼动率是以市场的需求量（例如一天需要70 个产品）除以该设备的最大生产能量（例如一天最大产能为100 个）而得。以次例来说稼动率即为70%，亦即应当将设备运用到70%的水准，即可达到市场的需求量，而不是要达到100%的稼动率水准。因为如果做到100%的水准时，则会产出100 个产品，超出所需的70 个而剩余的30 个只好又放入仓库等待再卖出，或者最后卖不出去变成了废品。

所以，稼动率并非越高越好，而是取决于市场的需要量。这好比买一部自用轿车一样，我们不会在一天开够几个小时，汽车的稼动率并不要求达到100%，并非越高越好。

丰田生产系统以衡量可动率来评估设备的运用效率。所谓可动率的意义就是指当设备要被使用时，它能被使用的几率有多大。就以前例来说，设备一天24小时的最大产能为100个，市场的需要量一天额为70个，所以，稼动率为70%，仅需以24*70%，即以16.8 小时的时间来生产即可，就在这16.8 小时内，可动率达到100%为最佳。如果可动率仅为90%，即仅有16.8 小时*90%即15.1 小时即15.1 小时可生产，产量仅有63 个而已，则无法达到市场的需求。

同样的以自用轿车来说，我们所关心的是可动率，希望每一次开车时，他不要出毛病。没有故障，如果上班100 天，其中有5 天因为故障不能发动，那么可动率就只是95%。设备的可动率要达到100%，就必须建立良好的维护保养制度，此即全员生产保全活动。必须将现场机器设备的保养，以保养维护飞机的心态来做，让机器设备得到定期的保养，不要将设备持续地运转，直到不堪负荷。发生故障时才来抢修，那已经是来不及了。想想看当一架飞机已在天上飞行时能够容许他有丝毫的故障吗？如果有一丝的可能发生故障的话，那不是要发生灾难了吗？所以，飞机可动率务必达到100%!设备的可动率也应如此，不妨将设备的运转视作飞机在空中飞行，怀有这样的心态，才能做好设备的维修保养工作。