拨开6西格玛的神秘面纱

拨开6西格玛的神秘面纱

    作为舶来品6sigma管理被引入已经有4、5年的时间了，其间有新奇、有惊喜，然而更多的是困惑和苦涩。正像其他一些西方的管理思想（如平衡记分卡、BPR等）被引入初期导入一样，6sigma管理在咨询公司的推波助澜下，从工具箱，到方法论、再到最先进的管理思想直至到哲学，被赋予了越来越多的内涵，似乎成了包治百病的灵丹妙药。然而，随着不断有新的企业加入6sigma的阵营，更多的企业开始从初期的狂热、喧嚣而逐步沉寂，大家都在试图理性探索：6sigma到底意味着什么？ 6sigma管理是否适合中国国情？甚至有人已经开始总结6sigma失败的原因了。

    只有正确地认识6sigma，还其本来的面目，才能帮助我们有效地实施6sigma。

    6sigma起源于制造业，成功的案例也很大程度上来源于制造业。
    Motorola提出了6sigma管理的概念，GE将这种理念发扬光大。6sigma是作为一种“质量改进”的工具和方法而提出的，从这个意义上看，6sigma是成功的，并有大量成功的案例可供借鉴，或许这也就是6sigma管理能够充分施展能力的领域。
    GE将6sigma的思想首先应用于流程改进，这可以说是使6sigma应用领域从制造业向外拓展的一次转型。但是深入研究这些流程类的改进项目，除了一些“理念”性东西能够看出是“源于”6sigma外，6sigma并没有给流程设计与改进太多“实质性”的帮助。即便是这些“理念”，更多的也是从其他管理思想中移植过来，被人为赋予6sigma头衔的。出现这种情况并不意外，6sigma本身就是“集各种管理思想和工具”于大成的，其本身并没有提出什么新的思想和方法。
    再向后，在新产品开发应用6sigma（DFSS），则鲜有成功的案例。也许我们可以这样理解， GE在成功实施6sigma改进后，有意或无意应用6sigma这个title来实施其他的管理方式，其主要的原因则是为了降低变革的阻力。
    基于上面的分析，我们可以这样来给6sigma定位：“系统化的质量改进方法和工具，主要应用于生产过程改进，对流程改进有一定的帮助作用。”

    尽管我们把6sigma低调定位在生产过程改进，但不可否认的是，6sigma集成了一些比较优秀的管理思想。之所以说“集成”，是因为这些管理思想或理论，并不是6sigma所“原创”的。
        从顾客出发，着眼于提高顾客满意度：ISO9000中的八大原则；
        解决关键问题：管理大师戴明提出的pareto法则（80/20）；
        持续改进：ISO9000中八大原则；
        不良质量成本：克劳斯比的管理思想；
        零缺陷：克劳斯比的管理思想；
        项目管理的方法；
        TRiz理论和方法；
    我们也可以这样理解，尽管这些管理思想、理论不是6sigma所原创的，但是6sigma提供了我们能够具体实施这些理论的工具和方法，使我们能够将这些思想付诸现实。
    最主要的，6sigma特别强调了“数量化”的管理，这应该说是6sigma管理的核心思想。
定义阶段 （D）：力图通过量化顾客需求、现在的缺陷、不良成本、预期的收益等数量化指标来选择和定义项目；
测量阶段（M）：度量现状，度量潜在的X’s。 量化的数据是后面分析的基础。很多企业导入6digma遇阻、很多项目失败就根源于此――没有完善的数据收集度量系统。
分析阶段（A）：大量的统计分析工具在此阶段可以找到用武之地，其主要内容是试图通过统计工具，建立起输出和输入之间的数量联系（数学模型）。
改进阶段（I）：基于分析阶段建立的模型，实施DOE，这是经典的6sigma改进方法。
控制阶段（C）：体现持续改进的原则，控制图是最主要的工具。古老的SPC在这里焕发了青春。