重庆企业如何开展并推行六西格玛（6sigma）活动

重庆企业如何开展并推行六西格玛（6sigma）活动

        上世纪九十年代至本世纪初，世界各行业领先知名企业开始推行六西格玛管理，如电脑业的戴尔电脑（DELL），化工业的陶氏化学（DOW），银行业的汇丰银行（HSBC）。并且绝大多数公司取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。国内企业在2002年以后逐步开始学习和推动六西格玛管理。但是任何改进活动的进行都不会一帆风顺，尤其是六西格管理具有以前所有变革方法所没有的特点。
以陶氏化学为例，20世纪90年代，雄心勃勃的陶氏管理层为企业发展提出了非常高瞻远瞩的宏伟目标，并且已经分拆到了各个纬度：
＊财务：行业内最大的公司，行业内最赚钱的公司
＊ 形象：行业内最受尊重的公司
＊ 市场：超过行业平均增长
＊ 定位转型：从化工技术公司到高科技公司
＊ “可持续发展”
＊ “社会责任”
为了达到这样的目标，陶氏化学在追求卓越运营的旅程里，将六西格玛作为企业管理方法论和企业文化来推行。具体到运营指标上，陶氏化学的六西格玛要求达到一个伟大的目标，即“创造一个卓越企业运营环境，在此之中任何低于六西格玛(0.0003%)的质量是不可接受的”。――任何质量都不得低于百万分之三的合格率！听起来似乎不可思议。那么陶氏化学最后到底有没有实现这个目标呢？在这之前，我们先来看看什么是六西格玛。
六西格玛管理思想是统计方法和企业管理的结合，和传统的“数字化管理”或者“定性＋定量分析”异曲同工。它不是单纯的统计技术方法的引用，而是全新的分析、解决和管理思想。其含义是客户驱动下的持续改进。“客户”不单单指最终客户，也包括内部客户。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。
润滑油公司作为中国石化的专业生产经营润滑油的企业，经营长城牌润滑油，长城润滑油是中国石化对外宣传的一个品牌，公司积极倡导以顾客为导向的经营理念，几年来，不断提高对顾客的服务质量，提高顾客满意度。在提高顾客满意度方面，公司也作了很多工作，公司内部也推行了16949质量体系，具备了一定的管理基础，可以推行六西格玛管理。
六西格玛是以顾客满意为导向的一整套的企业业务持续改进的管理模式和方法体系，其具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。
重庆企业是以制造业为主的企业，所以在选择六西格玛项目时，可以从以下几个方面考虑改进的机会：
1、顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度最大的关键因素。
2.企业的内部管理方面，从近两年内部员工满意度不是很高的现状可以看出，由于企业内部不断推进专业化管理，加大集中统一管理力度，实施内部管理，员工的工作内容和职责也在不断调整，面临的市场竞争及工作压力越来越大，润滑油公司员工的整体心态和信心急需提高。所谓“攘外须先安内”，公司内部需加强和完善内部人力资源管理体系，重点提升一线营销工作人员的积极性和动力。
3.通过与竞争对手的对比，找出本企业与同业之冠之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进。
润滑油公司在顾客满意度调查过程中，针对客户对技术服务和支持的情况进行调查，行业的综合满意度为3.80分，长城润滑油3.73分。长城的表现略低于行业标杆，表现比较好的是壳牌、美孚和埃索，统一的表现基本与行业标杆持平，而昆仑则表现最差。从不同用户对长城的总体满意度水平可以看出，销售终端和社会经销商的满意度都偏低，这也是长城与领先品牌满意度差距的主要原因。
从不同用户对各品牌的总体满意度评分可以发现，单位用户对各品牌的满意度水平差异不大，都属于比较满意，但中间商（社会经销商和零售终端）对各品牌的满意度有些差异，特别是经销商。如何更好地协助经销商给予他们的客户到位的技术服务和支持，是值得企业充分关注的问题。
 根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有目标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，项目的实施性等方面。对于润滑油公司的实际情况，可以将提高经销商满意度特别是提高经销商对最终客户的技术服务和支持满意度作为改进重点。
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员和团队队长。这些人也是六西格玛黑带或绿带的侯选人，他们是六西格玛管理变革的主力。团队人选的确定标准：首先，该成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础；其次，改成员有强烈的业务改进意识和变革精神；再次，该成员有良好的团队合作精神。作为团队队长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
选定人选后，需要对人员进行培训。六西格玛管理的培训工作是制度化的，初期培训课程通常由外部专家教授实施，受训人员包括未来的黑带、黑带大师等。六西格玛管理的培训工作可以分为三个层次：
第一层：企业高层管理层以及六西格玛倡导者的培训。主要是六西格玛管理理念的导入，使高层管理层对六西格玛管理理念有清晰的了解。对于六西格玛倡导者的培训，其重点更加侧重于如何构建六西格玛管理基础和战略层次的策划。
第二层：六西格玛黑带与绿带的培训。这是六西格玛培训中投入最多，耗时最长，回报最大的培训。通过对六西格玛管理技术的学习及实践，使黑带和绿带掌握六西格玛管理的方法和技术，形成六西格玛管理思维方式和开展项目的行动方法，从而使他们成为企业推动六西格玛管理的中坚力量。
第三层：全体员工的六西格玛培训。这一般是由六西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训，是形成六西格玛企业文化的基础。
对于刚刚开展六西格玛管理的企业，最好的方式就是边培训边执行项目，通过完成项目达到培养人的目的。

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