年度规划期的制度梳理应与企业文化对接

年度规划期的制度梳理应与企业文化对接

    将近年底，企业都在忙着做各种盘点和规划。很多企业也会趁此盘点、梳理企业的各种规章制度，根据本年度制度执行的实际情况加以修订完善，于第二年度颁布实施。但在梳理过程中，大多数企业面对“浩繁”的制度规定会感到无从下手，制度梳理也只是“这里改个细节，那里打个补丁”，甚至脱离了企业制度与企业文化的关系，一味地“头痛医头，脚痛医脚”，起不到制度梳理应有的功能与效果。为此，我们强调，要理顺企业制度与企业文化的关系，制度梳理要与文化对接。

    正确认识企业文化与企业制度

    企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，越来越被企业所关注。但是提到企业文化与企业制度的区别与联系，很多企业却常常不清楚，甚至混淆。

    企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、文化环境等。其中核心价值观是企业文化的核心。企业的核心价值观不是一大堆华丽的词藻，而是回答企业如何处理与各方利益相关者（客户、供应商等）的关系，也就是企业在对待各利益相关者时会坚持的基本原则。比如，诺基亚的核心价值观是“以人为本、客户满意、不断创新”，这三条核心价值观的本质就是诺基亚对各利益相关者的承诺，也是诺基亚对公司全体员工的要求。

    企业制度，简而言之，就是节制企业行为规范的尺度，是企业行为规范的总和。它包含的内容很广泛，工艺操作规程、厂规厂纪、考核奖惩等都是企业制度的内容。它是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，规范着企业的每一个人。

    一个企业处理与各利益相关者的方式、方法也可以用制度进行规范，但是制度往往无法面面俱到，而且制度和规范由于太具体，而各种情况和环境条件变化又太快，制度和规定很容易过时，与内外部环境条件脱节。比如IBM的核心价值观是“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”，其创始人汤姆。沃森规定公司员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”，这个规定的本质是为了更好体现“高品质客户服务”这条核心价值观，但是后来，随着时间的流逝，客户基本改变了他们在工作时间的着装，而且很少有技术型的买家在公司出现时会身穿白衬衫和黑色套装。这个时候，IBM“高品质的客户服务”核心价值观没有过时，可是穿正装的制度规定却与社会环境格格不入。

    因此，企业文化不等同于企业制度，企业文化是核心、是理念，企业制度是企业文化的具体表现。企业文化和企业制度对于一个企业的管理和发展都是非常重要的，是企业管理的“两只手”，一只是硬的，一只是软的，可以同时并存，同时运用。

    企业制度与企业文化之间关系的表现形式

    正确认识和了解了企业文化和制度，企业在梳理制度过程中就会发现，现有的制度和文化之间的关系可能会相互补充、协同，也有可能会相互冲突、削弱。因此，根据两者一致程度的高低，企业制度和文化之间的作用关系可以大致分为三种表现形式：

    一致型：是指企业文化和企业制度正相关，协同比较好，两者要求或提倡的行为方向是一致的。企业制度和文化的这种一致型的关系会对企业管理起到同时作用、相互补充、相得益彰的作用，两者一致性越高，对企业管理和企业发展促进作用越大。比如，前面提到的IBM的例子，在沃森年代，“穿黑色西装和白衬衫”的着装制度与“高品质的客户服务”的核心价值观是高度一致的，两者协同、补充、相得益彰，有力促进了企业的发展。

    离散型：是指企业制度与文化相关性比较低，甚至没有相互作用，企业文化是一套东西，制度又是另一套东西，两者各阐述各的事。这种状态下的企业制度与文化对企业管理和发展都会起到一定的作用，但是作用相对于“一致型”关系来说要小得多。比如，有的餐饮企业认为“服务”符合本企业业务特色，“服务”是本企业的核心价值观。但是实际上，当顾客对员工服务不满意，想要投诉时，却不知道跟谁投诉、如何投诉；而有的餐饮企业即使面对顾客投诉，也没有明确的制度来规定相应的处理办法，只是马马虎虎敷衍顾客了事。这些企业在员工服务行为规范、服务标准、顾客投诉处理机制等制度上，与“服务”文化呈离散型。他们只把“服务”当成了口号、标语，却没有相应的制度作支撑，公司对员工没有明确的制度规定，最终，“服务”也没能有效提升公司的服务水平，员工还是按照以往的套路服务客户。

    离散型的文化和制度往往由于没有相互补充，使文化成为空的“口号”，制度成为“无源之水”，甚至有些企业为了追求个性化、差异化，片面追求文化或制度的标新立异，结果对企业管理的提升作用却微乎其微。

    冲突型：是指企业与文化呈负相关，两者相互矛盾，相互冲突。企业文化倡导的内容和企业制度要求的内容互相矛盾，甚至完全相反。这时，两者对企业管理的作用就会相互牵绊，使员工无所适从。比如，有的煤矿企业把“安全至上”作为核心价值观，但是公司却对带病采煤、冒着生命危险抢救设备的员工大加表扬和奖励。这种制度跟文化完全背离，使大家也无法明确公司是否真的倡导“安全”。

    当企业制度与文化对立时，企业员工就会因为遵守制度，不得不破坏公司文化，结果导致公司文化成为空的“口号”，甚至被遗忘。

    梳理制度与文化对接

    为了让企业文化和企业制度共同推动企业管理提升，更好地促进企业发展，企业在进行制度梳理时，有必要理顺两者的关系，尽量让制度与文化对接，使两者关系呈现高度的一致性。

    首先，企业必须对企业文化和与之相关的制度进行系统的整理和分析，明确他们之间的关系，哪些是一致型关系，哪些是离散型关系，哪些是冲突型关系。

    其次，企业要根据不同的关系表现采取不同的策略进行改进。

    对于一致型关系的制度，有必要进一步研究两者一致性的高低程度，对于一致性低的，进一步加以完善制度，以保证执行过程中文化得以强有力的制度支撑，员工更好的认同企业文化。比如，着名的牙膏品牌高露洁，其核心价值观有“沟通”这一条，他们的制度里规定，“管理层要不定期与员工沟通，保持信息畅通”。后来，为了更好地支撑他们的“沟通”文化，高露洁出台新的制度规定所有员工都必须佩带姓名牌，目的是使高管们在高露洁各地的工厂和办公室视察时也能更方便地称呼员工，从而更迅速地与员工沟通。高露洁这一典型事例就充分地体现出持续完善优化企业制度，让制度与文化更加切合、一致。

    对于离散型关系的部分，企业有必要对企业制度和文化系统地梳理完善。一方面要重新审视本企业的文化，分析文化结构是否完整或冗余，对于不完整文化的要丰富内涵，对于冗余的部分可以考虑删除；另一方面，要仔细盘点企业现有制度规定，看是否部分或全部支撑了企业文化，对于缺乏的制度，要在对接文化的基础上建立健全；对于很多细化的制度却没有文化导向的地方，要看是否有必要设置如此多的制度，是否因为条条框框多而束缚了员工，没有发挥好制度应有的作用。比如，“因您而变”的招商银行，始终把制度和文化当作制胜法宝。为强化支撑“优质服务”的核心价值观，招商引行在原有的“微笑服务、礼貌待客”制度基础之上，又增加了“人情味”服务要求。其实说白了，“微笑服务、礼貌待客”的服务只是体现在形式上，而“人情味”服务打起了“情感牌”，充分注入了“真情”在服务里，处处为“您”着想，因“您”而变。招商银行这一举措，一方面拓展丰富了“优质服务”这一核心价值观的人性化内涵，体现了时代特色；另一方面又梳理强化稍加“离散”的服务制度，从而更加贴合地支撑起服务文化。

    对于冲突型，企业应该着重分析制度和文化哪一方面符合企业实际，是否是制度背离了文化的导向，若是这样，企业应根据文化对制度加以删除或调整，象前面文中提到的一些煤炭企业，如果认真对接“安全”文化，就应该调整制度对那些不注意安全生产的员工以示警戒。

    总之，制度梳理过程中会同时涉及到两个层面：制度层面和文化层面。企业在梳理制度的时候，除了要根据制度执行的实际情况查漏补缺，还要对接企业文化，使制度符合文化的导向，使其真正作为文化的载体有力地支撑文化；同时，企业也会因制度梳理而重新审视企业的文化，丰富完善，最终让两者关系密切一致，补充协同，更好地提升企业管理，达到推动企业发展的最终目的。