用新型薪酬概念打破唯职务论的薪酬体系

    新型薪酬制度是在实践中摸索出来的办法，主要包括以技术为基础的薪酬、以能力为基础的薪酬和以绩效为基础的薪酬。

    以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。以技术为基础的薪酬与员工的职能存在较大联系。

    以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。以酒店为例，每天下午4点到7点，酒店管理者会将部分员工临时调到前台工作，因为这段时间前来登记住宿的客人非常多。7点钟过后，部分人员又会转到餐厅工作，以满足餐厅在这段时间内对人员的需要。通过提高人员的流动性，管理者可以保证客人无论在登记还是就餐时都不用等待很长时间，从而用较少的人力完成了较高的工作。在这种情况下，由于部分员工不是从事固定的工作，原来以职位为基础的薪酬制度对这批员工来说就不适合了，而以个人为基础的薪酬制度则能够满足这种情况。

    以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空间。这使得员工更加重视自身的技术发展，对自己从事的工作更加用心。

    但是，这种观点是否符合现实还有待考证。在现实生活中，管理者可能会比较“关照”某些员工，给予他们较高的培训机会，从而使他们比较容易提高自身技术，实现较快的薪酬增长。而其他员工则会抱怨培训机会太少以及必须负担受训人员的工作。以个人为基础的薪酬制度表达了公司对员工的期望，作为员工不应该拘泥于职位描述中规定的工作职责，而应寻求更多的职责，从事更深入的工作，并为此获得更高的报酬。

    实际上，以员工的知识深度为基础的薪酬制度比较常见。以中学老师为例，他们的薪酬水平与其教育深度密切相关，甚至有时是一一对应的关系。比如有些中学要求教师的最低教育背景为学士，并对应最低的薪酬水平。薪酬水平的增长需要更高水平的教育背景支持。于是可能出现这样的情况：两个教师从事相同的工作，但由于不同的教育背景而获得不同的薪酬水平。因为学校认为受教育水平高的教师教学质量较高，而且教学办法可能比较灵活。

    但是，随着这种薪酬方式的发展，公司决策者发现其成本日益增加，同时越来越多的员工不断改进技术，并且获得了最高工资水平。这样，与那些仍然采用传统薪酬制度（以职位为基础）的公司相比，采取新型薪酬制度的企业面临较高的成本，处于相对劣势。所以，许多公司开始采取各种措施对这种情况加以限制，比如规定员工按比例和时间安排参加培训，对已过时的技术减少相应薪酬等。另外，薪酬专家还发现不同种类的员工对以技术为基础的薪酬的回应也有差别。年轻员工和具有较好教育背景的员工有较高的个人发展愿望，勇于创新，因此，更容易学习新的技术和知识。专家建议在这种情况下，应该实现以职位为基础的薪酬制度向以技术为基础的制度的顺利过度。

    以技术为基础的薪酬制度被认为是一种短期内的有效政策。它可以激发整个公司改进技术的潜能，提高经营效率。但与其他薪酬制度相比，它并不能适用于所有的情况，它的效果取决于制度实施的时间长短和公司的具体情况。

    当以技术为基础的薪酬制度实施了较长的一段时间后，就会出现一些问题。比如，某国际知名公司在实施了3年以技术为基础的薪酬制度后，又放弃了这一制度。因为到第3年，该公司的员工已经掌握了薪酬制度要求的所有技术，从而都得到了最高的基薪，这时候，它就面临着一系列问题：下一步该怎么办？是否如员工所期望的每个人都得到薪酬的增加？此后是否保持该水平不变？如前所述，在一家生产劳动力密集型产品的企业中，劳动力成本的增长意味着比较优势的丧失，甚至比较劣势的形成。

    在实行以技术为基础的薪酬制度之前，企业管理者需要考虑以下几个问题：一是企业生产或经营的产品是劳动密集型还是资本密集型、劳动密集型产品在这种薪酬制度下会给经营者带来较大风险。二是企业的工作方式是以团体协作为主？还是以个人为主？某些企业的经验表明，以个人为主的工作方式比较适合以技术为基础的薪酬制度。三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多？如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准，使管理成本大大上升。四是员工掌握多少技术为最佳？专家认为对于个体员工来说，并不是掌握的技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量，即使员工掌握了多种技术，得到的效用也不会大幅度提高，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。

    随着知识与服务在经济发展过程中的作用越来越大，企业越来越重视员工潜质的发掘，所以给予最有能力的员工最高的报酬，利用报酬的增长刺激员工能力的增长已成为很多企业改进薪酬机制的目标。

    随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，各公司发现它们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技术、能力和表现。许多世界著名的公司已将提高自身的“核心竞争力”作为公司下一步的努力方向，如通用电器、摩托罗拉等。它们已经意识到，要成为世界一流的公司，就要拥有世界一流的员工。

    因此，如果将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准，然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力，显然能够提升公司的整体竞争能力。而这正是美国许多企业采用这种薪酬方式的主要动力。最近，在美国和欧洲进行的一项调查表明，与能力有关的薪酬机制正在发达国家受到越来越多的关注。在参加调查的700多家美国公司中，有16％的公司已经采用了这种报酬体系，同时，78％的公司表示他们将考虑采用该机制。在欧洲，大约有20％的公司采用了这种办法，并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。

    还有许多美国公司对这种方式进行了适当的变形或者扩展，使其更加适应自身需求。而这种多样性恰恰反映了与能力有关的报酬体制的第二个发展趋向，即改变原来传统报酬体制中存在的单一、不灵活的特点。随着经济的发展，原来那种严格的工资等级制度、详细的职位描述以及评定，已经成为制约员工能力发展的桎梏。它将员工的贡献锁定在有限的几条职位职能描述中，无法拉开员工报酬的差距，从而不能充分调动员工的积极性。

    为了更能认清能力与薪酬的相互推动力，我们不妨分析三个案例：

    第一个是将能力与职位评定相结合的案例。1996年5月，A公司在进行了适当的机构削减后，采用了宽泛式工资结构，用宽泛的职位定义和三个工资等级代替了原先严格的职位定义、复杂的职位描述以及24个工资等级。公司职位的分类取决于三个标准：职位的基本责任、对员工经验和知识的要求以及对员工能力的要求。员工的实际能力与公司所要求的能力进行比较，归入相应的工资级别。比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作的同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制后，A公司的业务一直在发展，目前该公司又开始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经验。

    第二个是将能力用于公司基薪增长的案例。B银行在20世纪90年代初开始将其6000多名员工的报酬与其表现挂钩，通过员工的能力确定其表现。员工的报酬分为12个级别，银行每年在第四季度对员工的贡献和能力进行评估，以决定是否提升某员工的基薪。评估的办法就是给予每位员工一定的基点得分，而最高分定为400分。评估标准既包括员工的业绩表现（如销售量、客户服务质量等），又包括员工的能力。因此，在这个报酬体制中，员工基薪的高低有50％取决于能力。该银行的管理者凯普曼克先生说，这种工资机制使员工不仅重视工作目标，同时还会重视目标的实现过程。

    第三个是完全以个人能力为基础的案例。采用这种办法的一个实例是一家医药公司。其做法是：将员工分为各个团队进行协作，取消任何职位头衔，并确定了7条对公司成功至关重要的能力衡量标准，包括创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力以及客户服务质量等。公司将处于每个发展阶段的员工按照这些标准进行评估，一般每季度进行一次，必要时还进行面谈和测试。工资的提升也完全取决于员工个人能力的发展程度，而不管其短期业绩表现。

    通过对上述三个成功案例的考察，我们可以总结出应用这种机制需要注意的几个问题：一是要明确与能力有关的报酬机制并不一定适合每一个公司，也不一定适合企业中的每一个部门。一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这一机制才较为适用。另外，采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽泛，而且鼓励员工进行职位转换。而大型的、结构复杂的企业则最好综合采用各种报酬机制。二是建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。因为该机制的采用是一个渐进过程，需要一定的实践基础和经验，同时要求在原有报酬机制中就已经存在能力这一标准。如果没有一定的经验就贸然采用该计划，那么所有的努力都是徒劳的。因此，公司在采用该机制时，需要先搞清楚：自己对能力的定义，它在企业发展中的作用；企业员工对该机制的了解及接受程度；公司在这方面的经验等等。三是通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬并不能够完全替代传统的报酬机制，而是要与之相融合。理想的机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的实现过程；既承认过去的成功，又能为将来打下基础。四是其他薪酬机制的定期检验和调整原则同样适用于该机制。很多企业采用职位分类法对该机制进行简化，总结职位职能，同时保留一定的多样性。美国ICL计算机公司最近将其25个与能力有关的薪酬等级减少为15个。而前面的两个例子也反映了企业根据环境变化不断调整薪酬机制的重要性。

    绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，从而使公司的生产水平达到最高的一种逐步定位方法。它不仅可以针对员工个人进行定位，也可以针对公司进行定位，因为企业与员工个人本来就是一个不可分割的整体。

    从理论上讲，绩效管理不仅是建立对目标及如何实现目标的共同理解的过程，它还是管理人员用以提高成功可能性的办法。最近对美国的437家公司的研究表明，使用绩效管理方案的企业无论在财务绩效还是在生产力水平上都比不使用该办法要高。所以，取消绩效评定并不可行。人员及支付决策的制定仍然需要通过一种公平的、系统化的办法来进行。

    经过长期研究，美国薪酬专家总结出了有效的绩效管理方案应具备的6个特点：一是绩效管理应该形成一种持续的计划、指导、评定的奖励体制。二是需要与特定的业务目标挂钩并由高层管理人员驱动。三是其内容应包括可量化的目标与不可量化的行为能力目标。四是各级主管人员必须具备一定的管理责任心。五是与企业的其他相关制度存在密切联系。六是进行多维的绩效评价。以上六个特点是针对所有有效的绩效管理方案而言的普通性特点，至于在各公司具体的绩效方案中如何体现这些特点则无成规。

    目前居于主导地位的两种绩效评价目标是：综合计分卡——由卡普兰及诺顿创建的模式；基于价值的评价目标——由斯登——斯图尔特公司创建的增加的经济价值模式。综合计分卡模式受推崇的原因在于其注重员工、顾客、财务及内部运营等驱动业务成功的领域；基于价值的模式如增加的经济价值和投资的现金流回报之所以得到支持，则是因为现金流驱动股东价值增加，市场经济情况和竞争定位驱动股东价值增加。

    世界上并不存在普遍适用、绝对正确的薪酬制度，而且每个薪酬制度的有效性也不尽相同。因此，需要采用一些原则帮助这些制度能更好地发挥作用。

    如果公司面临一系列挑战，而员工却没有强烈的责任心，显然这样的企业很难取得长足进展。而企业员工的责任心越强，则公司越容易根据不断变化的市场形势及机会作出相应的调整和反应。但公司员工薪酬方案只能鼓励人们接受雇用，责任心及相应行为则通常是他们对过去的经历和未来的期望所作出的反应，当然不同的人对这两个方面——过去和未来的重要性有不同的看法。

    薪酬方案能够奏效的最重要的条件之一是必须对员工有意义，但是否有意义并不完全取决于薪酬高低。同等金额的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大会上授予、或者将其直接存入员工的账户上，这几种不同的做法会带给员工完全不同的感觉。一些绩效突出公司的重要规则之一就是使薪酬价值高于它的成本。

    薪酬方案之所以能够激励公司的绩效，是因为它使员工有机会分享自己创造的成功。如果薪酬被视为一种对员工所付出的努力的交换，那么员工就会积极的用自己的努力来争取它。绩效突出的公司一般利用薪酬方案给员工提供个人获益机会，同时也使公司获得发展。思科系统公司是世界计算机网络市场供应商中的先驱。该公司成功的关键则在于使用股票期权、鼓励独立思维和创新。

    美国一些绩效突出的企业通常会定期调整公司的方案、衡量目标和绩效评价标准。这种调整并不是为确保员工得到奖励。它们认为员工不会因此而离开公司，相反，它们相信员工会千方百计寻找解决问题的方法，并采取必要的行动使自己得到绩效奖金。它们的薪酬方案原则上以真实绩效为基础，根据实际情况加以调整，从而形成灵活而完整的薪酬制度。