薪酬设计与企业生命周期的关系

薪酬设计与企业生命周期的关系

为了在日趋激烈的人才竞争中树立优势，重建薪酬体系已经成为目前许多中国企业改革中的一项重要而又紧迫的任务。但是，一些企业往往容易在薪酬设计的一开始就陷入到具体的设计中，反复商讨薪酬结构组成、水平差异等问题，各种不同意见很难统一。其实，无论是薪酬系统，还是绩效管理、组织岗位体系等其它人力资源管理工作，其目的都是帮助企业实现其战略规划。因此，在进行薪酬体系设计之前，十分有必要从战略的层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬体系是适合于本企业的，而不仅仅是所谓“科学的”或“先进的”。企业所处的生命周期就是一个在薪酬设计之前必须考虑的前提条件。

　　企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业具有不同的薪酬体系设计需求，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件。

　　例如，初创期企业通常急于为产品打开市场， 这一阶段常会出现现金流紧张问题，收入和利润都较低，故人力资源管理目标是吸引和留住关键人才、鼓励创新。如21世纪的网络公司就是最好例子。这些企业为了节省现金和控制人工成本，通常采用较低水平的基本工资和福利。在其薪酬体系中强调部门或个人的业绩，常设立较高的绩效奖金，有些企业还采用股权期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，从而降低了企业风险，又具有较强的激励作用。而成熟阶段的企业则与此不同，销售收入和利润都较高，管理的重心在于控制成本、提高运作效率。这些企业常能提供较有竞争力的基本工资、短期激励和福利。

　　由于企业千差万别，现实情况远比上述情况还要复杂。伍略咨询顾问曾为一家上市公司设计薪酬体系，该企业拥有数个事业部和子公司， 不同单位之间在业务、人员等方面的性质相差较大，既有属于劳动密集型的，也有刚设立的高科技企业。企业原有的薪酬体系过多关注于不同单位之间的平衡，结果造成有的单位成本过高，产品缺乏竞争力，而有的单位人才流失严重。其实该企业各下属单位所处的生命周期、产业特点等战略条件是不同的：高科技企业正处于创业阶段，急于在激烈的“人才战”中“攻城掠地”；而处于传统制造型行业的单位其管理和运作系统已相对稳定，部分类型的人员在人才市场上相对过剩，关键是留住核心的管理层。因此，薪酬设计时不能简单、僵化地将整个集团型企业划归到某一阶段而采用同样的薪酬体系。在咨询顾问深入调研的基础上，咨询顾问建议该企业改变原有的管控模式，由集权式向分权式转变，允许各下属单位建立适合自己的独立价值分配体系。公司高层采纳了这一意见。随后在伍略咨询顾问下确定了适用于所有下属单位的薪酬管理原则和薪酬总额控制办法，并帮助其下属的几个典型单位重建了独立的对外具有竞争力、对内具有公平性的薪酬系统。