管理者面对下属绩效不好时的处理流程

在常规理论上，当管理者发现管辖部门或下属出现工作绩效不好时，就应该组织并要求采取纠正预防行动来改进管辖部门或下属工作绩效。但在现实的管理中，即使出现绩效不好时，也可能因为下面这些情况，导致管理者没有真正的去组织改进他们的绩效：

1)可能性1：由于缺乏系统的管理数据，绩效不好是感觉上的，因害怕下属反弹、导致管理者自己丧失权威，管理者的思考就是：多一事不如少一事！

2)可能性2：想避免与员工不愉快的对话而不愿与下属直接去讨论绩效不好的问题、原因，寄希望于导致绩效不好的问题自行消失。

3)可能性3: 由于害怕在与员工进行绩效改进讨论时，管理者不能在绩效不好原因、有效的改进措施方面提出有建设性的指导意见，导致管理者不敢去面对下属的绩效不好的问题，这时员工和管理者均觉得特别无助！

笔者认为：

1)管理者必须要有面对绩效不好的勇气，对不好绩效采取纠正预防行动，是一名管理者的基本职责；对不好绩效表现置之不理或拖延采取行动，对团队、管理者和下属均会产生不良后果。

2)在一个团队中，任何一个人的不良工作结果和低质量的工作，都可能成为决定团队整体表现的短板，而消极的行为和不良的工作态度则如同瘟疫，不加以纠正，很快就能形成风气，那么组织中一系列标准和规范就慢慢遭到侵蚀。

　　      3)作为团队管理者的您，总是避免承担采取纠正行为的责任，不检查不好绩效、不控制不良行为，就会打击了那些总是符合工作要求的员工，你作为一个管理者的信誉会受到影响，你会逐渐失去团队成员的尊重。

　　     4)对员工来说，工作成果和工作质量长久的达不到标准，会影响到他对自己是否胜任这份工作的信心产生怀疑，而长期的不遵守规范，也会破坏他与其他人的关系，他的信誉会遭到质疑，如果问题持续的时间太长，其信誉将很难恢复。

　　     针对不良绩效，管理者必须组织实施绩效改进，可采取的流程是：

　　　1)绩效改进思想准备

当出现绩效不好时，管理必须确定采取的纠正预防行动的目的，目的是基于绩效数据分析结果，共同讨论确定出绩效提升之行动方案、帮助下属提升他们的绩效；在下属清晰管理者目的后，员工就能够理解改进行动并不意味着惩罚员工，员工也不会拒绝你的真诚，也就能够展开坦诚的对话，你的纠正行为就不会引起负面的反弹，反而会获得员工的积极配合，甚至会激发他们与管理者一起来分析出导致绩效不好的原因、提出操作性更强的改进措施。

　　 2)绩效改进数据准备

在管理者组织相关不良绩效人员实施绩效改进之前，必须要提前准备好相应人员的绩效数据。如：你想纠正某员工的经常迟到行为；对该员工实施绩效面谈前，必须调阅该员工的迟到数据。举例说：“XX，你这个月迟到5次，1号迟到了15分钟，8号迟到了20分钟……，你能说明下导致你迟到的原因吗”这样的语言，明显比“XX，你老是迟到，怎么回事呀？”有力得多。在客观实际的数据记录前，可有效引导双方把关注点放到情境、事件或行为上，而不会针对个人，这时管理者“对事不对人”是进行坦诚对话、绩效改进的基础。

笔者在为重庆一家卫生用品公司设计中高管绩效面谈流程时，就要求总经理在对高管实施“季度绩效面谈”前，必须花至少1天时间对助手所提供的高管绩效数据实施分析，以确保绩效面谈时，能够提出有针对性的建设性建议。

3)确定绩效面谈的流程

在组织员工实施绩效改进面谈前，必须要让参与绩效改进、面谈人员清晰操作流程，比如：回顾绩效目标和运行实际的绩效结果、员工对绩效不良的主要原因分析和改进对策、管理者对绩效不良之原因分析和改进建议、共同确定绩效不良的主因和对策、对策所需资源的确定、行动责任人和完成时间等等。

根据笔者的经验，如果绩效改进面谈没有确定的流程，绩效改进面谈将留于形式。

4)确定专人来督导改进行动的落实

大多数企业针对绩效不良均或多或少提出了一些改进行动，但由于缺乏相关人员来督导改进行动的执行而致使改进行动失效。

                        以上为笔者作为管理咨询顾问的咨询随笔。

                                        2011-06-21