管理者如何实施授权管理

           企业管理者实施有效授权对管理层、员工及企业多方均是有利的。对于管理层，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。

       笔者在多年管理咨询中发现，企业中下层经常性会说：我们老板什么事否自己干，从来不授权。难道企业老板真不想授权吗？其实不是，笔者10年管理咨询中发现，企业老板均想授权，但就是不导致应该授予下属什么权利，如何给他们授权？

     笔者认为：所谓授权包括4项权利，即授予下属财权、人事权、资源调配权、信息分享权。所谓财权，就是给予下属财务费用审批权、下属薪资调整权等；人事权主要是包括对下属的任免权利等；资源调配权包括对软硬件设备的调动、适用、处置等权利；信息分享权包括对订单信息、成本信息、客户信息的知情等权利。

 到底如何实施并成功的有效授权？笔者提供十一项方法：

       方法1：不要只问“明白了吗”

       管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。

       方法2:明确绩效指标与期限

     员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

     方法3：授权后也要适时闻问

     授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

      方法4:为下次授权做“检讨”

     每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。

      方法5:授权不一定要是大事

      即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

      方法6：授权前先列清单再授权

      简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

      授权7：授权的限度要清晰

      有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

       方法8：找对准备授权的人

       你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

       方法9：排定支持措施

       告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。 

       方法10:授权后适度放手

       与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。

       这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

       方法11：帮员工设想可成长项目

      就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。