绩效考核实施的5大保障措施

当一个企业的多级考核体系建立后，公司要建立强有力的组织保障去推动考核体系的实施与落实。期间，公司管理层的强力支持，以及实施领导小组的坚决执行是分层多模式综合绩效考核体系成功实施的保障。以笔者多年的企业管理咨询经验来看，要在企业中落实执行新的绩效考核方案还须要有以下5大保障措施作为后盾。

 

1 高层管理者的支持

凡是绩效考核搞得好的企业，企业领导肯定是绩效考核专家，不仅亲自参与体系的设计和全过程管理，还亲自操刀培训，对绩效考核理论如数家珍，对规划和实际运行中存在的问题了如指掌。绩效考核一开始设计未必完全科学合理，但最终是不是会流于形式，主要看领导是否专注，没有领导者的坚持与推进，绩效考核就推不开，就无法深入下去。领导的热情和参与是绩效考核建立阶段的原动力。因为实施绩效考核有许多难以回避的矛盾和问题，传统的思想观念和行为习惯，持续的绩效考评周期带来的紧张和焦虑，以及考评结果的敏感性，都将对工作的开展产生阻力。为此，一把手的责任就是要创造上下同心，合力推进的氛围，保证此项工作的持续、稳步开展。在许多情况下，高层是公司的决策者，员工关注的焦点都集中在这一层，管理高层的行为对其他员工来说是一个风向标，他们的行动会直接影响员工。如果得不到公司高层的重视和支持，新的绩效考核的建立和实施就很有可能会流于形式，乃至功亏一篑。因此，整个绩效考核过程都必须保证公司高层的亲自参与和推动。

2 组织机构的调整

构架与战略目标相适应的精简高效的组织运作体系，并以流程分析为基础不断进行组织优化，形成动态适宜的组织管理层次与管理幅度，使各部门与岗位分工明确，相互支持，协作顺畅。战略绩效管理实施强调流程的重要作用，而高度变化的市场环境、日益加剧的市场竞争和不断变化的顾客群体，使得企业组织向团队化转变，流程与团队化管理要求都对电力企业传统的直线职能式组织结构提出了挑战。

直线性职能机构是指以直线式机构为基础，按专业分工设置的管理职能部门作为补充的综合性机构。它是适应企业日益复杂化而出现的一种形式，保留了直线式集中统一指挥的优点，又吸收了职能式专业分工的长处，因而它是一种有助于提高管理效率的较好的组织形式。但它的职能部门之间的横向联系较差，容易产生矛盾，职能部门和直线指挥部门之间目标不一致，也常需要协调，职能部门无指挥权，事事要请示报告，使直线指挥人员无暇顾及组织的重大问题。面临着快速变化的社会环境，任何一次机会的贻误都会给在竞争中的企业带来威胁，而直线职能式组织机构又恰恰对机会的反应比较迟缓，会降低企业的效率，所以，单纯的直线职能式组织结构对企业的整体绩效提升是不利的。为提高企业的管理效率，提升企业绩效应建立以流程为中心的组织机构。

2.1)根据企业的业务流程将分散的工作合为整体，去除传递过程，工作按照应有的顺序排列，可以同时进行数种工作，减少检验和监控。

2.2)打破部门的界限，将各个独立部门所从事的相互关联的工作综合起来，工作在哪里合适就在哪里做。

2.3)以前流程中要求向企业高层寻求解决方法的地方，现在都要由流程工作人员自己决定。这样做的结果是，简化了管理层次，组织结构从等级森严的金字塔形结构变为扁平结构。

2.4)工作的结构单位从职能部门变成流程团队。工作内容也要改变，从分散的单项任务变成多维式的工作，每个人都对一项完整的工作和整个流程负责。企业岗位管理的混乱，建立战略绩效管理体系之后，岗位职责将成为绩效管理的重要依据之一，通过岗位分析，明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的工作程序和结构，为企业绩效管理提供良好的基础；同时，由于工作的关键技术和关键要领都明确了，使员工能更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任务，少走错路弯路，提高工作绩效。

3 岗位管理系统的逐步完善

企业原有的岗位体系没有经过绩效考核而直接与工资体系挂钩，导致了企业岗位管理的混乱，建立战略绩效管理体系之后，岗位职责将成为绩效管理的重要依据之一，通过岗位分析，明确工作职责和工作任务，建立规范化、合理化的工作程序和结构，为企业绩效考核提供良好的基础；同时，由于工作的关键技术和关键要领都明确了，使员工能更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任务，少走错路弯路，提高工作绩效。

有了明确的岗位职责和工作标准，企业可以通过绩效考核来判别员工是否称职，进而制定培训和开发需求计划，使新员工能很快适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训更加胜任工作。通过岗位分析，员工的培训和发展能够有理有据，企业的效率也能提高。

“管理者能上不能下”也是企业存在的主要问题之一，有时会使得绩效考核结果流于形式，严重影响了绩效考核发挥其作用，因此，保证岗位的流动性对企业绩效考核顺利实施也具有很大的推动作用。

4 员工对绩效考核制度的认同

要对员工导入绩效观念，以消除和澄清对绩效考核的错误及模糊的认识，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。由于企业大部分的员工对人力资源管理工作都不熟悉，特别是对绩效考核的认识基本只是停留在绩效考核的概念，也无法掌握绩效考核中的一些方法，甚至有的企业员工还由于过去不科学的绩效考核，受到过一些伤害，对绩效考核工作存在误解，且由此存有了戒心或抵触。

因此，从建立绩效考核之初到实施绩效考核，在每一个阶段都应对员工进行有针对性的培训和沟通，利用正确的理论对他们进行引导，使他们掌握正确的方法，取得对工作的认同，并应达成共识，否则工作的阻力必将很大，严重地会导致整个绩效考核工作的失败。特别是针对基层的培训工作的全面展开，为员工素质的提升和员工绩效的持续改善，将提供有利的支持与保障。

往往有人错误地认为绩效考核仅仅是管理人员对员工做的事情，员工在这一过程中只是被动的被评估者。如果持有这样的态度，在具体的操作中就会表现为管理人员将设定好的绩效指标和标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。因此，必须让员工主动地参与到这一过程中，这样才能更好地实现绩效考核的主要目标，使员工绩效得到提高，并使管理人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通，从而形成合力，推动企业持续发展。

5 薪酬管理制度的配套协同

在导入绩效考核过程中，或多或少有外部力量的介入，外部力量能起到促进观念转变、提供技术参考和初期系统设计的作用，但最终企业管理本身要靠企业自己解决，要靠自己的力量、靠自己干部队伍素质的提升坚持下来并实现升华。绩效考核的最大价值在于通过制度建设，形成业绩和能力导向机制、沟通机制，最终影响员工的思维、文化习惯和价值观，从而构成企业的核心竞争力。

绩效管理理念最重要的是要体现考核结果的激励性，而薪酬是对员工最直接的激励因素，绩效考核的结果很大一部分以薪酬的方式表现出来，因此，绩效考核的结果要保证其激励的充分性与及时性，就必须有薪酬体系作为其后盾。

要保证考核结果能够得到充分体现，必须从原有的以岗位(而不是以工作表现)决定收入的状态中摆脱出来，从工资总额中分离出一部分作为绩效工资进行发放，具体数额的大小应该根据企业的战略导向而定；而为了保证绩效结果能够及时体现，并发挥其最大的激励性，则应该保证绩效工资发放的及时性，保证激励效益最大。