谈BPR实施中的影响因素

谈BPR实施中的影响因素

怎样才能提高企业运营的效率，是当前众多企业面临的严峻课题，提高流程的效率是运营效率提高的关键，因此业务流程再造便成了其中不可忽略的工程。在我国，BPR的实施的效果受一些因素的影响，根据笔者的咨询经验来看，归纳起来，主要影响因素如下：

1 人的因素

哈佛大学的科特教授于1995年对失败的企业再造工程进行了分析，认为失败的原因很大程度上是由于领导和组织上的不得力。企业再造运动的倡导者哈默和钱辟认为，领导和参与企业再造的人是决定再造工程成败的关键。再造的方式越激烈，对企业经营管理者的能力和影响度要求就越高。目前我国企业恰恰缺乏大量这类领导成功、管理专业的现代复合型人才。我国企业家的队伍建设仍在酝酿、健全之中，与发达国家的职业经理人相比，我国企业的经营者管理理念比较落后，管理视野比较狭窄，把握大局、控制公司改革的能力相对较弱。其次，由于生产流程趋向整合化，生产流程上的操作人员数量和管理职能部门势必压缩，对于普通员工提出了更高的综合素质要求，现有的培训和学习机制还远远达不到适应流程再造后的国际化企业员工的素质要求。由于新的企业流程使员工担负了比以往更为重要、复杂的职责，团队建设和管理势必显得更为重要，同时，原有的绩效考评制度也不会再适用新的组织机构。具体表现在以下三点：

1.1 领导决策层的阻挠。害怕流程再造后对企业不能控制，领导层对原有流程已经习惯，也完全掌握业务的关键，并采取了有效的手段控制着整个业务的运行；一旦采用了新的业务流程，尤其是信息化的业务流程，业务的核心将会发生巨大改变，一时难以抓住关键，如果对信息技术再没有足够的认识和理解，必然会担心企业的失控。

1.2 中层管理人员的反对。业务流程再造不是简单地对业务流程进行重整，还要对企业的组织结构进行再造，使组织结构扁平化，这样就要削减中层管理人员，业务流程再造还会削减某些部门的权利，同时会增加另一些部门的权利，中层管理人员势必会反对流程再造。

1.3 流程再造领导人任命要适当。许多人认为既然流程再造是为了适应信息技术的发展，那么就应该任命IT技术人员来作为流程再造的领导。这种认识是非常错误的。BPR是以流程为核心改造企业，不管采用哪种方式，牵涉到的人和事都非常广泛，领导者的能力成为流程再造的瓶颈问题。如果领导和组织得不好，往往会半途而废。IT技术人员往往从技术角度出发，容易只用信息技术使现有流程信息化，不能从整个业务流程大局着眼对业务流程进行重构。

2 企业文化

企业文化在企业的发展中起到导向、维系和约束作用，具有很强的维持现有模式的作用。企业再造必然要打破现有的思维定势，向现有的价值观挑战，建立新的行为规范。因此需要重新塑造企业文化。如果企业没有在再造的过程中重新塑造自己的企业文化，没有将再造的思想植根于新的企业精神中去，就会在再造的过程中遭到极大阻挠，不能贯彻到底，最终半途而废!甚至有些再造的思想在萌芽之前便被现有的企业文化给扼杀了。流程再造的前提条件是对企业文化进行再造，培育一个鼓励学习、善于学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。促进企业文化从传统的等级文化向新的团队合作化转变，从等级转向平等化，由于分裂状态转向结合状态。

3 信息技术

随着信息技术的发展，信息的处理能力直接决定着组织的运行效率和成本。现代企业的经营越来越依赖于信息，传统的作业流程受到信息经济的严峻挑战，基于信息与知识的流程再造已成为企业流程再造的主流。在流程再造过程中，信息技术起着非常重要的作用。没有信息技术的支持，流程再造的实施是非常困难的。流程再造这一管理思想的提出，也是基于信息技术的快速发展，基于信息技术与经营过程的创造性结合。同时，流程再造使信息技术的潜力最大限度地发挥，推动信息技术的发展。

信息技术的飞速发展为企业的业务流程再造提供了辅助条件，但同时也可能成为流程再造的一个障碍。技术是推动BPR成功实施的因素，是实现目的的手段，不是目的。因此，将实施BPR等同于将信息技术运用在企业各个环节中的观点是错误的。虽然信息技术是建立新流程的重要推动因素，它在BPR中起着关键的作用，但是，对于信息技术作用的态度，许多企业存在认识障碍。实际上，信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打-破传统的管理规则，创造出新的工作方式。目前对信息技术与BPR之间关系的认识主要存在以下几点误区：

3.1 把流程再造等同IT。许多企业购买昂贵的计算机自动化系统并开始实行电子商务，却掉进了IT黑洞，大量投入产出却很低。原因之一是仅仅利用IT使企业现有流程中各项工作（活动）由手工操作过渡为自动化，以期提高各项工作的运行效率，这是零售业在运用电子商务中最易陷入的一个误区。

3.2 思维方式上将两者割裂。演绎思维方式是人们惯常采用的一种思维方式，这种思维方式使人们先确定问题和问题的范围，然后寻求解决问题的各种不同方法并对它们进行评估。在企业运用电子商务技术时，若仍沿袭这一传统的思维方式，人们就会首先“试图”揭示出企业现有业务流程种种弊端的本质所在，然后再去寻求自认为“最佳的”解决办法，如利用IT实现自动化，以期加速各项任务的完成。

3.3 忽视IT的作用。将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。

4 组织结构

企业流程再造是“组织内部和组织之间的工作流和业务过程的分析和设计”。它要求企业树立远大目标，突破常规，创造性地应用信息技术，以流程为导向进行企业管理体制和组织结构的全面创新。企业业务流程的再造，必然受制于企业管理体制和组织结构的再造。传统的企业组织理论告诉我们，企业等级结构形成的根本原因是有效管理幅度的限制。当组织规模扩大到一定程度时，就必须通过增加管理层次来保证有效领导。而组织层次过多会导致交易成本的剧增。并且随着企业规模的扩大和信息沟通渠道的延长，信息传递的时间也会增加，并可能造成信息在传递过程中的失真和延误。因此，企业流程再造必须要彻底改变原有的组织结构，这样必然还会引起各个层次管理职务和人员的变动，导致人为的阻力加大，并且成为最大的思想障碍。

5 过程实施

重新设计企业经营流程是业务流程再造的主要内容之一，其目的是改善企业组织结构，取消因分工而产生的对顾客毫无附加价值的工作，提高工作效率，增加企业价值。但是，对企业组织来说，流程再造的过程是一个新旧蜕变的痛苦过程，实施企业流程再造，必然要涉及到大范围的权力重新分配、员工工作重新安排，并且涉及许多员工的切身利益。因此，流程再造的实施方式成了一个关键问题。实施的方式有休克式和渐进式。为了达到绩效跃进的目的，可能采取激变的方式，也可能采取温和的方式。另外在重视组织与企业内部流程再造的同时，决不能忽视跨组织流程再造。一些企业在进行流程再造时只盯住企业内部，不考虑企业外部，把企业当成一个完全独立与其他企业的个体，或是因为与供应商或销售商之间流程再造比较复杂而放弃。这样企业不仅业绩不能提高到最大，而且流程再造后也不容易被其他企业接受，或是供应链上其他企业有了大调整后，因本企业业务流程不能与其他企业协调而导致本企业的花了大成本的流程再造所获得的显著绩效很快消失，甚至变成企业的劣势。