EVA绩效评价体系实施的7大保障

为了保证EVA综合计分卡在企业内部成功实施，跨越在实施过程中可能遇到的障碍，解决在实施过程中可能遇到的各种问题，笔者认为，企业应该从以下7个方面采取有效措施来保证实施的效果。

1 在沟通与认识方面：公司上下对战略达成共识是推行平衡计分卡的基础，公司将加强内部的沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如企业报，企业网站、员工大会、培训等。对公司的五年规划与战略构想，推行EVA综合计分卡进行绩效管理的意义，如何应用这一绩效评估工具来对员工进行管理在全体员工中进行深入地传达和解释。将绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一个员工，让员工了解公司的战略与自身工作的关系，理解公司推行EVA综合计分卡绩效管理体系的原因，认识到这一绩效评估工具的优点，支持公司应用EVA综合计分卡来对员工进行管理。

2 组织机构方面：公司成立由总经理，副总经理，总监组成的绩效管理领导委员会，负责绩效体系改革的领导，对推行EVA综合计分卡高度重视。成立以公司的财务总监担任总设计师，分、子公司总经理，公司直属部门经理组成的EVA综合计分卡项目设计小组。部门管理者全程参与，能充分了解公司战略与本部门战略的因果关系，理解EVA综合计分卡的作用，为有效分解公司战略目标，保证部门目标与公司的目标取得一致，推进EVA综合计分卡的实施奠定基础。在绩效管理委员会的领导下，成立由股份公司企管部、财务部、人力资源部和办公室组成的绩效管理执行小组，其中股份公司人力资源部为绩效管理执行小组的常设机构。其职责根据公司经营目标和各部门职能与计划，与各直属部门、分子公司充分沟通，并拟订《年度部门绩效管理指标承诺书》，执行相关考核数据收集、审核及考评。

3 指标设置方面：评价指标的设定是公司推行EVA综合计分卡的关键，因果关系分析和关键成功因素的确定是设计EVA综合计分卡评价指标体系的基础，决定公司行动的方向。在对战略目标和发展战略充分理解的基础上，采取多次研讨，请教专家等方式，认真分析公司战略的因果关系，将公司战略的目标分解为各个战略主题，找出各战略主题之间的因果关系链，在最终目标是创造EVA观念的指导下，仔细分析影响EVA的价值驱动因素，并采取开会研讨，调查问卷方式确定影响EVA的关键成功因素。设计组人员根据关键成功因素，按照实用易行的原则，采取与相关人员反复研讨方式，设计出部门的评价指标。在公司战略目标的指导下，根据各部门的实际情况，采用权值因子判断表法来确定各评价指标的权重，并根据各部门的工作计划与预算科学制定各指标的评价标准。各部门经理根据部门的任务指标进行层层分解，制定员工的绩效评价指标，将指标压力传递到基层员工的身上，发挥评价指标引导员工行为的作用，确保公司战略目标的落地，保证战略目标的实现

4 EVA计算方面：从公司实际出发，按照简明实用，公平合理的原则确定计算EVA的调整事项，尽量与现有的会计体系衔接。公司财务部制定统一的EVA计算方法，组织相关人员培训。合理划分EVA计算中心，以能独立计算利润的经营部门为划分原则。对于不能明确划分资金占用性质的部门，根据其上一级EVA中心的权益资本占总投入资本的比率和本部门实际占用的资金额来确定。资本成本率按照公平，易计算的原则与被考核单位协商确定。内部转移价格制定采取在原有价格的基础上，双方协商的方法来分摊提供产品和服务部门所新增的资本费用，确定新的内部交易价格。

5 信息质量方面：为了提高信息质量，保障应用EVA综合计分卡进行业绩评价的实施效果。公司加强信息系统建设，制定信息系统建设的五年规划，引进从事信息系统建设的专业人才。根据现有信息系统不能满足日益增长的管理需求的现状，投入资金请专业公司对现有的信息系统实行升级改造，逐步推行OA办公系统。强化员工的信息质量意识，加大对提供虚假信息的惩罚力度，保证考核指标的真实性。对于目前条件下不易收集和量化的指标暂不考核。

6 与奖励制度结合方面：评价结果只有与管理者和员工的薪酬挂钩，才能发挥其引导管理者和员工行为的作用。为充分发挥EVA综合计分卡的效果，必须对原有的薪酬制度改革，将EVA综合计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，这样管理者与员工才会重视EVA综合计分卡的计分结果，才会关注计分卡上的指标，从而达到促进员工绩效与公司绩效不断提升，实现公司战略目标的目的。具体措施是将员工的工资分为基础工资与绩效工资两部分，绩效工资与平衡计分卡的分值挂钩，推行月度考核评分，季度兑现的工资发放制度。

7 在实施手段方面：充分发挥绩效管理工具的作用，采取签定《年度部门绩效管理指标承诺书》形式对各部门的业绩进行管理。企管部根据各职能部门与被考评单位初步确定的评价指标，评价标准及权重，起草《年度部门绩效管理指标承诺书》草案，报公司绩效管理领导小组审批，批准后形成正式的《年度部门绩效管理指标承诺书》交被考评部门的负责人签字确认。所有的业绩指标以平衡计分卡的形式分财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面，作为被考评人的年度业绩合同，与被考评人的薪酬挂钩。各部门负责人根据部门绩效指标的要求进行层层分解，将任务指标落实到员工，与员工的薪酬与升迁挂钩。在公司人力资源部制定的《绩效考核管理制度》的指导下，制定各部门员工的绩效考核细则，根据制度对员工进行考核，使员工的行为与公司和部门的目标保持一致。