LS公司组织机构调整的思路

LS公司组织机构调整的思路

组织机构的优化调整是业务流程再造的基础，同时，不同的企业由于内外部环境的不同，基于流程的组织结构形式也是各不相同的。但是，万变不离其宗，我们要站在企业整体发展战略的高度，坚持以业务流程为中心，以企业的现有实际状况为背景，按照科学管理方法的要求，对组织结构进行必要的调整，新的组织结构必须要适应企业在未来的内外部环境下的发展。因此，笔者在结合LS公司的实际情况，认为在对LS公司进行基于流程的组织结构调整时必须要注意：

1 组织的每一流程由若干个子流程和团队组成，流程的构成要遵循科学合理、权责明晰的原则，组织的一切活动要严格按照既定流程进行。该公司在早期的管理活动中已经具体地描绘出组织的每一流程及子流程，但是在现在的活动中并未得到落实。在之前文中所描述的几个关键流程，是本文根据目前企业的实际情况进行的流程描述，在这些流程中，明显存在着不科学、流程浪费的现象，完成组织机构调整后，会在未来相当长的一段时间内杜绝这些不合理现象发生。

2 对企业必要的职能服务重新划分，增加或合并一些职能服务中心，来保障基本流程团队和业务流程的有效运行。LS公司的中低层员工的流动性很大，公司对这一层级的员工的管理并不科学，再造前的公司通过行政部对人事进行控制，并没有形成一套比较系统的人力资源体系。我们可以通过增设一个人力资源部，聘用一名实战经验丰富的人力资源经理来为公司搭建一个系统的人资体系，以达到对企业内部员工进行科学管理并留住人才的目的。

3 将企业发展管理职能与企业日常管理职能分开，明确各个岗位员工的岗位职责，建立合理的绩效考核机制，实现真正意义上的各司其职、各尽其事。该公司由于管理者牢牢掌握管理权，权力得不到有效下放，越靠近金字塔顶的管理者工作量和工作压力越大，所以，该公司最累的人是老板，不仅要做发展战略发面的管理，还要管理日常琐碎的大小事务。该公司的考核机制形同虚设，对员工没有约束力，也没有激励措施，对员工的肯定少之又少。比如公司营销部的员工，营销员每天做的是后勤的工作，而不是自己的本职工作营销，完全不符合自身的岗位职责，也不能用营销业绩考核的标准来对其进行考核。公司不能获得员工带来的效益，员工也丧失了工作的热情。