母子公司管理3大模式

1 U型模式

U型模式是一种中央集权式模式，其特点是企业集团决策的高度集中和统一。不仅企业集团的战略由母公司做出，而且下属企业日常的生产经营协调也由母公司决定，集团子公司的经营责任和风险也由母公司承担，企业集团的财务体制也实行集中管理。U型模式下的母公司机构庞大，包括总裁领导下的执行委员会和一些职能部门，如生产、营销、财务等。母公司通过其职能部门对下属子公司实行高度集中的管理，履行投资中心和利润中心的职责，各子公司则是成本中心。在这种高度集权的模式中，母公司把子公司之间的交易内部化，实行统一经营，通过按职能分工的职能部门集中管理。集团最高决策层对职能部门和各子公司的运营和业绩进行集中评价与监督。

采用U模式的优点在于:母公司能对整个集团发展规划的制定、实施和修改加以集中管理;母公司能够对整个公司的重大投融资项目、重要业务活动和核心业务进行集中管理;母公司对整个集团的日常经营活动能够及时了解和掌握;母公司比较易对整个公司的人力及物质资源进行配置和再配置;母公司比较容易对涉及不同领域的业务加以指导、协调。该模式的不足在于:母公司将战略规划、投资中心的职能同日常经营混在一起，很可能使日常经营冲击战略规划，使母公司陷入短期的、日常性事务;主业与其他业务混在一起，主业又占主要部分，结果或者使主业冲击其他业务，不重视其他业务活动，或者使其他业务冲击主业，相对忽略主业发展;由于决策集中，信息的相互传递需要耗费时间和成本，从而抑制了市场决策应有的灵活性，很可能导致机会的丧失。

2 H型模式

H型模式，又叫控股模式，是一种几乎没有集中控制的模式。在H型模式中，一般设立一个小型的母公司，负责指导整个集团的采购与销售，但不协调与评估子公司的生产和技术开发活动。集团的每个成员企业都是独立法人，保持着较大的独立性，有很大的决策空间，是投资中心。这种模式多见于通过横向联合而形成的集团，整个集团基本是一个由多个法人组成的联合体。这种模式的缺点在于小型的母公司没有时间，也缺乏信息来评介、协调和规划各子公司的生产经营活动，无法进行集中控制和统一配置资源，整个集团形不成合力。纯粹的H型模式的企业集团很难解决整个集团的管理问题。

3 M型模式

M型模式是一种集权与分权相结合的、新型的企业集团母子公司管理模式。在该模式下，母公司总部由执行人员、参谋人员和财务人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务部门、人事部门、发展部门、研究机构，有的还设立营销与采购部门等。同时，按产品性质或市场特点(地区)设立若干子公司。子公司有高度的经营自主权，独立负责日常经营，承担经营责任，并在母公司决策层的授权下享有一定的投资权限，实行独立的财务核算，是利润中心。子公司所属的各个生产企业则是成本中心，子公司通过设立一些职能部门，如工程、销售、人事等管理下属生产性企业。为协调各子公司之间的活动，母公司一般会设立一些跨部门的委员会，如财务委员会、预算拨款委员会等。母公司的职责是从集团的整体利益出发，制定重大投资计划和资产重组计划，保证业务流程合理化，对各子公司实行战略上的管理与协调，在涉及到子公司之间的利益分配以及其他方面的冲突时，母公司扮演调解和仲裁角色。一般而言，母公司管理层在三个领域保留最高权力:一是协调各子公司的活动，主要是制定政策，确保关于市场、供应商、生产流程与研究开发的信息在部门之间流动;二是系统地评价和监督事业部的业绩，聘用、任免子公司的高级管理人员;三是在监督和对供求关系长期评价的基础上，决定新的生产和市场领域的进入或从旧的市场领域的退出。

M型模式的优势在于，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属子公司，母公司只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而解决了大型企业集团内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各子公司决策协调的问题，使母公司的高级管理人员即能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属子公司保持广泛的接触，调动子公司管理人员的积极性和主动性，同时还降低了企业内部的交易和管理成本。目前，大多数发达国家的大型企业集团都采用此模式。

M型模式下运用传统信息传导方式存在的不足主要在于:母公司与各子公司之间信息不对称的可能性很高。因为各子公司不仅有相当的决策权，而且还有相对独立的利益。子公司为了自己的利益有可能向母公司隐瞒某些资金流入的真实情况，如隐瞒一些营业收入等，母公司难以确知各子公司的真实情况，尤其是在大型的企业集团内部。而且由于母公司的高层管理者通常以利润来衡量各子公司执的业绩，就很容易导致子公司产生本位主义，只顾眼前利益，忽视长远的整体利益，从而影响集团成员企业之间的协作。此外，还由于各子公司之间开展竞争，子公司之间具有利益的相对独立性，就很有可能在一定的程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，发布有利于自己的不真实信息。通常，在运用传统技术手段传递信息的条件下，母公司为了协调上述矛盾，只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员，这样不仅增大了监控成本，而且还使企业集团的中间管理层膨胀，损伤了组织的运作效率。