论信息不对称与绩效管理的关系

信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。该理论认为：市场中卖方比买方更了解有关商品的各种信息；掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏的一方传递可靠信息而在市场中获益；买卖双方中拥有信息较少的一方会努力从另一方获取信息；市场信号显示在一定程度上可以弥补信息不对称的问题。在企业绩效管理过程中，信息不对称引发的绩效评价结果有效性问题已经引起大家的重视。

　　一、从管理者的角度分析

　　1、由于管理者缺乏对员工的工作情况等信息的理解和掌握，管理者在与员工进行沟通时，许多有用的信息往往被丢失或曲解。这种信息的不能有效被传递，造成管理者和员工产生了沟通障碍。

　　2、管理决策及规划的制定需要以准确而系统的经营管理信息作为支撑，对于决策信息来说，其来源必需是双向的，既需要自上而下的政策、法规等导向性信息，也需要自下而上的诸如管理水平、市场调控能力、消费动向、员工工作能力、实际市场需求等支持性信息。决策的科学性与否将直接取决于对信息的掌握程度和分析能力以及获取信息的真实程度，因此，减少信息不对称程度是将有益于提高决策的科学性。

　　3、绩效评价系统同样是建立于信息的合理收集和分析基础之上的，由于信息自下而上的收集过程中存在损耗和变形，信息不对称现象对评价和评价的公正性是有一定影响的。除此之外的一个关键因素是，作为“社会人”的企业员工的自身决策一般具有个人利益趋向，思考的基本方式不是逻辑演绎，而是利害的权衡，因此，企业中的员工在做出各种决策时，并不注重这种决策行为是否合理、是否在最终结果上取得最优，而只是利用自身所获取的各种信息进行利益权衡，追求自身现实利益的满足。企业员工在决策上的评价原则的片面性及利益权衡导向，使得同样的信息会在不同员工的行为上反映出不同的结果，而评价一般又不可能对每名员工进行全面、细致的观察，往往只注重结果，因此信息不对称也会导致评价结果的片面性。

　　4、目前企业中激励往往是和绩效评价相结合的，但是在某些部门和岗位（如人力资源管理、办公室、后勤等部门）激励指标和绩效评价指标难以量化，特别是对基层企业的领导层面，其经营管理工作的直接成果主要是策略、目标、协调、规范、制度等，是软性的、无形的，同时其努力程度、能力、风险态度和决策正确性等内容涉及因素多且具有较大的滞后性，很难及时准确地用简单的评价指标来衡量。如果评价者对综合信息的掌握不系统、不全面甚至有较大偏差时，激励就会产生不适当的刺激作用，甚至会起到反面的作用。

　　二、从员工角度分析

　　由于信息不对称，员工对企业的目标理解与管理者的理解脱节，不理解管理者的意图。只要他们具有机会主义倾向，他们是完全有可能产生“搭便车”的行为。所谓“搭便车”行为，指的是由于交易双方掌握的信息不对称，因为在交易中产生的拥有信息优势的一方躲避了没有信息优势的另一方的监督和约束，产生的在不付出代价或付出较小代价的情况下，从他人或社会获得收益的行为。而团队中一旦有成员不惜牺牲整个团队的努力来实现自己效用最大化的倾向，这就将降低整个团队的效率和效益。而这种由于部分员工的不良行为带来的不良后果又将由团队中的每一个成员承担，这将对其他的员工形成不公平和不公正的待遇。此外，一旦这些努力工作的员工认识到这个问题的存在，这将强烈打击他们工作的积极性，他们的不满情绪将给整个团队的效益和效率产生重大的负面影响。而团队中的沟通障碍不仅会进一步加大管理中的信息不对称，而且在团队这种灵活、富有弹性的工作环境中，组织工作更有可能会因沟通不畅而偏离正轨，从而导致推动控制。

　　三、消除绩效评价过程中信息不对称的措施

　　1、分解企业的目标。在绩效评价中，如果员工具有机会主义倾向，可能产生“搭便车”的行为，获取他们的利益。为了避免这种行为，保证公平和公正性，应该进行目标的分解。从团队成员能力构成角度，爱德华。拉齐尔说过：当个人间的工作活动有联系时，“搭便车”效应会有所减轻。建立员工的个人目标与企业的共同目标相结合的组织制度，共同目标是企业之所以存在的客观原因，它是团队凝聚力的源泉，因而也是团队能否成功的关键，一个有全体成员衷心共有的目标能以共同的愿景把他们凝聚在一起。但员工们可能更关心的还是他们自己的事情。比如说，成功建设了团队的美国仅诺瓦保险公司的总裁欧百思就指出：“我的目标对你并不重要，惟有你的目标才能激励你自己。”因此，管理者在设立团队的共同目标时一定要注意与其成员的个人具体目标相结合。具体来说，团队管理者可以把整个企业的共同目标转化为具体的、可衡量的、现实可行的具体目标。因为具体的目标不仅可以促进明确有效的沟通，还有助于团队成员把自己的精力放在达成有效的成果上，它要求团队成员全心投入，一门心思创造出非凡的业绩来，从而促使团队活动更有效率。

　　2、完善绩效评价前期基础工作。在绩效评价中，首先要进行工作分析，制定出切实可行的评价标准。绩效评价的指标体系必须设计科学合理、全面系统并符合工作岗位的实际需求，同时也是获得大家（包括考评者和被考评者）一致认可的。评价指标有员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、客户满意度、时间因素、管理协调能力、技术创新等。同时要注意不同工作岗位其评价指标是不尽相同的，要因岗设置评价指标，不要强求所有岗位评价体系的相同性。为了保证一套科学有效的评价标准，必须进行有效的工作分析，确认每个人的绩效评价指标。因此，企业可通过用调查问卷、访谈等方式，加强与管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，评价指标也理所当然有所不同。另外，评价体系如果选取不当或有所缺陷，就很有可能会导致评价者的注意力被那些与企业目标无关的工作引开，以至影响评价结果，出现评价偏差，造成评价者与被评价者的各自评价鸿沟，激发不必要的矛盾。

　　3、加强管理者与员工的沟通。管理者与员工之间做到信息的透明化，加强双向的信息沟通，尽量避免信息不对称，减少沟通工作的阻碍，为员工着想，把员工的利益和企业的利益相结合，使两者更加和谐。

　　① 必须使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效评价的错误及模糊认识。绩效管理的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。绩效评价不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过评价发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当评价者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

　　② 做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的评价标准。要制定一套科学有效的评价标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效评价指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。

　　③ 管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于环境的变化，企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通。沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。

　　④ 认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即在年终评价时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效评价的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效评价结果的看法不一致情况的出现，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终评价的依据，确保绩效评价有理有据，公平公正。

　　⑤ 做好绩效评价工作。绩效评价是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效评价也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

　　⑥ 在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高企业的绩效管理水平。