论集团公司薪酬管理——专业咨询顾问谈薪酬管理

集团公司薪酬总额管理问题较单体企业更加突出。只有从集团管控的角度深入分析集团公司的薪酬总额管控问题。总的来说，集团公司工资总额管理必须根据集团核算关系和管控模式，采用不同的工资总额管理方式：

　　（一）独立核算是工资总额管控的基本途径

　　独立核算是实现集团公司工资总额管理的基本途径。独立核算的目的就是清晰的确定投入产出关系，从而使每个经营单位都具有控制成本、增加产出的动机。否则，永远无法跳出经营单位与总部在工资总额上进行博弈的圈圈。因此，在工资管理上，一个基本的原则就是能够独立核算的就一定要独立核算。

　　还应当注意的的是，这里所说的独立核算是管理意义上的核算，与法律意义上的独立核算是不同的。因此，即使对于分公司，也一样可以独立核算，只要其相对独立，能够对投入产出进行核算就达到了目的。同时，独立核算也不应理解为简单的承包制。

　　（三）建立与集团管控模式相匹配的工资总额管理体系

　　工资总额管理必须服从于集团管控模式。一般来说，财务控制型和战略控制型管理模式则一般不从经营单位岗位与定员的微观层面对其工资总额进行控制，而是从投入产出的角度对工资总额进行管控。但由于多个经营单位的存在，各经营单位之间必然存在相互攀比；如果各经营单位情况差异性较大，那么在平衡比较中问题将更为突出。以下是解决这一问题的主要建议：

　　1、基于集团战略科学确定子公司考核指标体系

　　这是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标的话，薪酬总额控制无法实现。从这个意义上看，薪酬总额的管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。

　　2、科学的指标标准博弈过程

　　指标确定后，指标标准的确定就是非常重要的。如果标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；如果标准过低，则激励成本提高。

　　合理的指标标准确定过程，首先应当是在集团经营计划指导下制定的，即基于对集团经营指标的分解，如销售额、利润等指标子上而下的分解过程；但是，单纯的自上而下模式带来的问题可能造成无法充分考虑子公司自身特点，因此子公司也应当拥有指标标准确定的一部分发言权。这就形成集团与子公司的博弈。

　　3、经营班子薪酬单列

　　子公司经营班子薪酬是必须单列的，如果将其薪酬纳入子公司薪酬总额内，则发生内部分配失控的风险增加。从更严格角度看，公司高层经营者薪酬是一个独立的体系，但根据目前国内企业的情况，可以纳入子公司范畴，但必须单列。即经营班子薪酬独立核算，不得挤占一般员工工资总额，也不计入子公司人均工资。

　　4、丰歉调节机制

　　在薪酬总额管理机制中，一个重要的内容是以丰补歉，即对于大大超出计划而形成的薪酬总额奖励部分，超过一定比例的，不得在当年发放，而是形成薪酬总额调节基金。在由于各种原因导致的薪酬总额减少的情况出现时，可以动用薪酬总额调节基金，保证其基本水平。

　　5、建立平衡比较机制

　　不得不承认的是，很难找到一个绝对客观合理的工资总额标准，但从标杆管理的理念出发，建立与竞争对手、以及集团经营单位之间的平衡比较机制是非常必要而有效的。这种比较有三个方面：

　　（1）与竞争对手的比较

　　将各经营单位与主要竞争对手的工资总额进行比较，当然这取决于是否能够获得竞争对手的数据资料。

　　（2）集团经营单位横向比较

　　集团经营单位之间的相互比较却是完全可以实现的，这种方法对于全国性的产品及服务较为单一的集团公司尤其具有实际操作意义。通过横向比较就可以在集团公司内确立标杆，作为各经营单位的努力目标，同时还可以通过对标杆的研究，找到集团的最优方法。

　　（3）基于时间的纵向比较

　　还应当对上述各项指标进行各年度的纵向比较，以使我们更清晰的看到各项指标在各年度间的发展趋势，还可以分析得到影响工资总额变动的主要因素。这对于横向比较中不同发展阶段的经营单位是具有指导意义的。

　　通过以上比较，就可以确立标杆，不断改善内部管理。而平衡比较机制也可同样可以应用于各项指标值、经营班子薪酬的确定上。

　　薪酬总额管理固然复杂，但其本质却十分简单，遵循市场规律是破解这一问题的关键。