论中小企业人力资源管理现状——专业咨询顾问谈人力资源管理

论中小企业人力资源管理现状——专业咨询顾问谈人力资源管理

笔者认为，中小企业人力资源管理方面所存在的常见问题主要体现在以下几个方面：

1 发展战略有问题，人力资源无规划

绝大多数中小企业要么缺乏明确的发展战略，要么即使拥有过明确的发展战略也因为一些问题而无法实施战略或是经常改变战略，这就造成企业管理者们往往只能走一步看一步，无法对企业未来发展做出应有的规划，造成企业在人力资源管理方面也存在很大的随意性。人力资源管理者不清楚各部门的需求人员数量和要求，当人员出现不足时才考虑招聘，招聘进来后才发现与需求部门的要求并不匹配;当其他部门上报某些人员与工作岗位不匹配时，才考虑员工培训和岗位调配，并且很少从发展的角度来考虑员工的职业规划;没有一个完善的薪酬体系，也没有一个合理的人力成本考虑，当急需某些人才时，可能会短期变动工资结构和薪酬水平，提高企业人力成本水平;对员工业绩进行考核时，主观因素干扰较大，无法体现绩效指标对战略的追随，缺乏战略导向。人力资源管理缺乏规划导致实际管理过程中较大的随意性，使得人员流动性较大，管理层与基层员工关系不融洽，员工绩效不高，最终影响企业运营效率和整体效益。

2 人员结构不合理，岗位职责不明确

很多中小企业都是由具有某种类似背景的人创建和发展起来的，这些人要么在年龄上相仿，要么在专业或背景上相似，当开创事业后，容易造成这样的局面，他们不得不负责或兼管一些不太熟悉的事务和部门工作，由于精力和知识结构的限制，不但其业务专长难以发挥，而且还影响下属中专业人员的工作积极性。由于不同岗位的工作量有所不同，企业会适当安排一人多岗和一岗多人，但是许多企业没有对工作流程和岗位职责进行梳理，没有完整的工作说明书和岗位描述，不能做到人员和岗位的合理匹配，只凭经验来安排人员和岗位，管理者不清楚到底有什么事情需要做，结果有时事情出现后才临时安排人员去做，最后常常不能明确谁该负责任，也降低了管理效率。

3 人力资源管理制度和企业文化建设力度不够

人力资源管理环境包含两个子系统，一个是人力资源管理制度体系，被视为“硬环境”，尽管我们在设计过程中可以尽可能地体现人性化，但它在企业的管理工作中起到的仍是强制约束作用;而另一种就是企业文化，被看作为“软环境”。好的企业文化拥有凝聚功能和引导功能，它能够通过创建一种处处体现尊重人、爱护人的人本环境和氛围，使员工与企业同步成长，让员工有成就感和归属感，并与企业拥有共同的价值取向。

我国的中小企业，特别是非国有中小企业，其核心管理层大多数是创业型人员，拥有较强的胆识和敏锐的眼光，能够吃苦耐劳，或拥有特殊享赋。他们抓住市场机会快速的发展起自己的事业，在企业中拥有极高的权威;他们大事小事统统管，习惯于下属的遵从;他们经常强调制度的遵守，但自己却时常做出与制度相左的决定。于是，很多中小企业出现了这样的情况:要么管理制度不健全，要么健全的制度被束之高阁;要么在执行制度时总是强调弹性而导致制度无效用。中小企业的企业文化是以企业家的精神为核心的，它的形成离不开企业核心管理层的引导和支持，有时它可能直接体现为企业家的精神和理念的延伸。好的企业文化可以促进制度的发展，维护制度的权威，企业文化中的不良成分也会软化制度的刚性，使制度形同虚设。在创世纪公司，人事经理显得颇为懊恼且无奈，公司的人力资源管理制度经过了管理层会议通过后，在实际操作过程中，却被遗忘在电脑的硬盘里。总经理面试新员工时总是喜欢按自己的意愿来确定试用工资，在若干员工离职时也因为总经理的干涉未能按薪酬制度来批准发放工资。公司销售经理黄小姐说，总经理的做法实际上是破坏制度，尽管他明白制度的重要性，但在具体处理问题时总会以“形成人性化的企业文化”为理由，使得公司实际上是“在弹性的基础上讲制度”，而不是“在制度基础上讲弹性”。

4 招聘过程随意，招聘效率不高

中小企业在招聘过程中往往会出现这样的问题:由于没有形成规范的工作说明书和岗位规范，人力资源部门和用人部门不知道人才需求的具体标准，也不知道所招募的人员是否与岗位相匹配;由于缺乏人力资源规划，导致招聘也没有充分准备，人力部门只是当用人部门提出要求时才临时启动招聘行为;人力资源部门对招聘过程设计不合理，导致在招聘过程中容易出现失误，影响公司在应聘人员心目中的形象;在招聘过程中，人力资源部门的工作有时会受到不正常的干扰，各种主观因素的影响使得人力资源部门不得不录用相对不合格人选。

5 薪酬体系不合理，激励方式不科学

有一部分中小企业，为了节约成本，盲目将工资水平降低，使得其既招募不到优秀人才，也难以保留住现有骨干人员，有时只是企业领导在会议上空喊一些激励口号，却无法落到实处。创世纪公司的员工经常私下议论，平时只拿到每月平均不过一千元的工资，可总经理却在会议上许诺大家在完成年度计划后奖励每人一辆车。公司的年度计划是销售额达五百万、利润二百万以上，可实际上公司上半年的销售额只有五十万，利润为负数。一位有丰富工作经历的员工说，总经理的方式只不过是“画饼充饥”、“望梅止渴”。笔者分析，总经理的话可以看作为一种激励方式，但当激励目标超出了员工心理可实现度时，这样的激励就只是一种“空头支票”了，不但起不到应有的激励效用，反而会使员工怀疑领导的人格和信誉，进而增强员工对企业的“离心力”。事实表明，在公司招入的第一批员工当中，离职率己达80%。还有一部分中小企业，为了吸引人才，将工资水平定在较高标准，但这种人力成本的高支出并没有达到对员工的应有的激励效用。主要因为员工的收入与其业绩衔接不合理，没有体现其真正价值。中小企业中也经常出现大锅饭现象，华春集团就是这方面的典型。在这家企业中，员工的工资不算低，但企业内部的工资结构却不合理，体现不出岗位价值，导致同一级别不同岗位的员工收入一样，企业没有向重要岗位倾斜，很多人都不愿意处在重要岗位上，承担重要责任，员工间不公平感觉颇多，工作积极性不高，增加了人力资源管理的难度。

6 企业发展战略与绩效考核脱节

由于大多数中小企业的工作流程不尽合理、岗位职责不规范，责权利难以明晰化，因此绩效考核无法设立规范科学的标准;考核缺乏战略导向，考核过程主观化随意性较大，简单地将岗位要求罗列成考核指标，比重平均化，没有轻重之分，导致考核过程成为形式，没有发挥应有的作用。

7 忽视员工培训和开发，员工发展后劲不足

由于缺乏对企业发展战略和人力资源管理进行科学合理的规划，企业不清楚员工在现在和未来的工作中存在或可能存在哪些不足，需要哪些方面的培训;或者企业即使知道员工的培训需求，但因为企业领导者认为学习新知识和新技能是员工个人的事，企业不应当涉入其中，会增加管理的难度;中小企业还可能由于财力的限制，尽管清楚培训对于员工和企业来说都很重要，但也不得不暂时放弃。