论海尔集团文化的“三观”

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

1 海尔集团的战略观

海尔从战略发展的角度提出，东方亮了再亮西方的理念。把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营。进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。张瑞敏认为，“是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨，外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军，不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”海尔集团拓展企业规模的原则是，“先有市场，再建工厂”，先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂，而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都遵循着这一理念。

2 海尔集团的人才观

在用人机制上，海尔提出人人是人才，赛马不相马。赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。

在监督机制上，提出充分的授权必须与监督相结合：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义，一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3 海尔集团的服务观

在服务观念上海尔提出，先卖信誉后卖产品。质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心；只有淡季的思想，没有淡季的市场。海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。如小小神童洗衣机，就是从市场缝隙中创造市场的经典案例。以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤 1.5 公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。市场的难题就是海尔创新的课题，“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于通过创造新市场，引导消费来领先市场；把用户的抱怨当成是最好的礼物，用户抱怨的内容，正是海尔工作改善的方向，如果能及时消除这些抱怨，就是真正增强了海尔的服务能力，提高了海尔的市场竞争力。